設計管理的重要

設計管理的定義 

定義：『線上管理者有效地運用企業整體所擁有的設計相關資源，以達成設計研發與企業整體之共同目標。』 
因此牽涉到設計在整個企業中的定位及組織；主要的管理關鍵在於，能實際解決特定設計領域的，及管理者有效運用設計工作特質。 

設計管理簡史 

工業革命以前；手工藝時代 
工業革命以後；生產主導，設計萌芽 
60年代；行銷萌芽 
70年代；行銷主導 
80年代；設計管理主導 
90年代；消費主導（符號消費） 
21世紀；感性的萌芽 

設計管理的目標 

對企業策略性目標的貢獻 

經由高層決策者與管理者的支持／背書，將『設計行為』界定為企業之正式的重要例行活動。 
擬具『設計策略』作為最高準則，並由企業最高當局認可監督之。 
建立企業整體之企業識別體系（CIS），及其下具體之MI、BI、VI、PI……等辨識系統、以確保企業形象的準確執行與完整實踐。 
管理設計資源 

建立完整之設計資訊與市場研究計畫／方法，以擬定『設計戰略』。 
設計人力資源的最佳化與訓練。（含與外界設計顧問的合作。） 
建立完整的設計資料庫，強化產品開發前置作業。 
設計設備及設計工具的整合與最佳化。 
管理設計過程 

建立標準之設計作業程序與管制辦法。 
設計品質準則的確立。 
每一設計步驟與其他相關部門之溝通檢討與確認。 
設計專案的時程管理、人力配置、設備分配、與資源（財務）管理。 
與前後銜接部門之聯繫。 
建立設計資訊與創意構想的網路 

設計活動的完整記錄。 
強大且健全的設計資料庫。 
設計理念的宣揚。 
設計管理的範圍 

較高的決策層次：設計政策的管理。 
專案的執行層次：設計專案的管理。 
訂定設計目標。 
決定『設計』於公司裡的定位與角色。 
公司要達成什麼？ 
定義『設計』，維持設計標準。 
公司如何達成設計目標？ 
設計的稽核。 
審核設計的成果。 
設計組織的常時編組與臨時性專案編組。 
設計管理的任務 

主要的管理工作 
次要的管理工作 
設計管理的問題 

一般而言，設計管理者所可能遭遇的問題如下： 

對內方面 
1．繁瑣雜事過多，影響正常工作之推展。 
2．耗用過多心力於與設計師的溝通協調： 
3．必須隨時督導設計專案的進行。 
4．常常要排除一些不可預期的狀況。 
5．必須彈性掌控與調度人力資源。 
6．必須對設計品質的審核。 

對外方面 
1．與其他部門問的周旋與折衝。 
2．對其他部門提交與檢討的各種狀況應對。 
3．對外說明闡述設計理念。 
4．對其他部門觀念的教育與開導。 
5．代表設計部門對外的一切活動。 

從上列各問題點中不難想像管理者，隨時身處如何管理自己的部屬（設計師）與事（設計專案）以及面對各種不可預期的種種情況。事實上，一天的可用時間與資源十分有限，管理者已被迫從錯綜複雜的環境中，學會如何理出頭緒，運用個人的智慧與經驗快速做出正確的判斷；也由於如此的緣故，常缺乏與設計師溝通而有所誤解，甚至於常以「強勢要求的作風」迫使工作順利推展。 
以設計師的角度而論，設計部門內所有活動應為管理者與設計者相互合作、貢獻所長的所在。設計的成敗，正代表部門對外的信譽與品質。設計師所扮演的角色，是可衡量設計部門的整體表現能力。任何設計部門都須面臨設計師與設計部門的配合意願度、表現能力度、與解決問題程度值的高低，用以彰顯設計部門的能力與重要。事實如此」如何管理設計師成為一高度的藝術性工作，由於設計師的背景及個人經驗不同，再加上各設計專案的差異，不太容易應付管理上的各種困難，其問題點大致如後所述： 

1．設計師的流動性問題。 
2．與設計師的溝通協調不易。 
3．工作壓力無法有效疏解。 
4．主管對設計師的協助與指導，因人而異。 
5．避免設計師彼此間的猜忌或各自為政。 
6．團隊工作與個人發揮的工作範圍。 
7．設計師的個性問題及其態度與表現。 

具備專業背景的設計師被擢昇負責管理工作其實最不易掌握，比較於設計專案的管理，後者容易表格化、制度化而迎刃而解。設計師在設計部門中被如何看待成一重要資源來運用。相反地，設計師也會反應出他人待我之道於工作上，當我們談到對設計師的管理，往往似乎忽視以設計師的角度來檢視，其所受之困難與挫折、抑或壓力與失望。這些因素是迫使人才流動的起因。 
無可諱言，設計師的專長是形成其個性上的特色，這種特色的堅持也是其工作表現的執著與投入，面對多雙的因素及設計師屬、性的差異，管理工作始終不易達到預期的效果。所以，管理者需清楚面對，絕不可一味地迴避而獨攬一切，誤以為如此就可解決問題。 
最後，再談設計專案，專案受到企業本身特質、專案範圍、執行過程等因素影響，條件所及於設計品質上就十分明顯。專案的執行，是設計部門與其他部門間互動而成的，此兩者內外間的問題是週期性交互展開，過程中的配合會發生一連串的問題與狀況，這些大致可歸納成： 

1．專案的品質控制問題。 
2．工作的指派與協助。 
3．過程中的設計變更與進度成本的追加。 
4．設計案的延誤與中途停止。 
5．無法符合後續銜接部門的需求。 
6．其他部門對專案的方向舉棋不定，影響專案的成敗。 

由於專案的委託受制於客戶的需求與其條件的限制，縱使事先經過充分溝通，然而亦難保不會有狀況發生。再者，公司對專案的品質能否掌握是一大疑問，因為管理的疏忽、執行者的能力及公司的協調與配今亦會影響品質的好壞。 

設計管理矩陣 

設計開發的模式 

傳統產品開發模式 
traditional product development model 
部份整合產品開發模式 
partially integrated product development model 
完全整合產品開發模式 
fully integrated product development model 
設計部門的設計管理 

在設計顧問公司的情況，略有不同。影響設計專案管理的因素，經 
詳細整理可區分為「專案熟悉度」、「設計執行小組」及「執行要領」 
等三方面，下列出各主因素內所含之次要因素敘述如下： 

專案熟悉度 
A．資料蒐集： 
消費者資訊 
競爭者資料 
市場趨勢與發展 
消費群研究 
社會趨勢消費習性的改變 

B．公司文化及專案背景： 
公司組織，特色 
相關部門配合（製造技術） 
限制條件（成本、時間） 

C．設計規範： 
專案目標 
市場目標 
技術限制及發展 
設計特點 
時間表 
溝通方式 

設計執行小組 
A.指派成員： 
組合方式 
組員背景 
勝任能力 

B.責任與使命： 
角色認知 
機密作業 
自我要求 
參與程度及熱誠 

C．溝通能力： 
與公司內其他部門 
對消費者及使用者 
小組內之溝通方式 

D．精準的預估： 
人力資源 
設備投資 
時間成本 

執行要領 
A．目標達成 
B．管理技巧 
C．應變能力 
D．專案能力 
E．效率與品質 

設計專案與設計品質 
產品開發之設計專案成敗，設計品質之管理為不可忽視之一環。品質之監控可經由電腦或人為仔細地審核各個檢核點，從其中發掘出問題點即刻改正，而適時地協助專案的執行或者另行評估。一般而言，公司的設計專案，其設計品質的好壞受下列所示之因素而決定。若於事前經由詳細之規劃與評估，則設計品質之良瓢實不難加以控制。 

設計專案的管制流程 
設計顧問公司的設計管理 

　 

設計策略與新產品計畫 

設計的保護 

設計契約 


文 ■ 謝增錦 
處於凡事與時間錙銖必較的時代 
懂得先發制人壓縮時間 
就必須先贏在起跑點上 
明 
碁電腦公司李焜耀曾見證：「明碁電腦在過去五年，年營業額成長十三倍，更是受惠於精確的時間資產管理，機會與成就是保留給有效的時間管理者的」。 
近年來，時間已成為企業競爭優勢的策略之一，尤其在「先馳得點」、「先發制人」的策略中，如何透過同步工程的時間壓縮管理，把研發、生產、行銷、採購、出貨、資材管理和會計緊密結合在一起，而達到最短時間內提供最高品質及具成本效能的產品到市場上。 
何謂「同步工程」 
1982年美國國防先進研究計畫署(DARP)展開一項「如何增進設計階段同步性」的計畫，以求縮短產品開發時間、降低成本與提高品質。1986年國防分析機構為DARPA所作的報告R-338中，首次引用「同步工程」一詞，用以描述他們所觀察許多產品開發績優廠商共同使用的方法、技術或遵守的規則。 
1992年美國學者Carter和Baker對「同步工程」的定義為它是一套系統性整合產品設計和其下游活動的方法，其目的為解決產品和其相關過程中的同步設計問題，包括品質、成本、時程與消費者的需求（詳參圖一）。此一定義，後來被各界廣為採用。 
就個別技術、方法或規則而言，同步工程並非全新的概念。Trygg（1993）認為同步工程最大的特色，在於同時系統化地引用眾多開發規則，掌握了許多開發因素，而這些因素對產品品質、時程有關鍵性的影響。 
一般而言，產品成本的65%至90％，在設計階段便已決定，因此欲降低成本應自設計階段開始著手，而且愈早改進，效果愈大。而Hayes、Wheelwright及Clark（1993）指出，各種管理手法愈早介入開發過程，尤其是概念產生、設計階段，對開發成果的影響愈大。 
棒球賽V.S.橄欖球賽 
傳統新產品開發的過程，是一個階段接一個階段地循序進行，好比棒球賽的跑壘，從一壘往二壘跑，經三壘才能跑回本壘得分。進行程序大致如下：新產品委員會釐定後，交研發部弄出雛型，再交製造部進行先導測試，等通過量產標準後，行銷部再擬定促銷計畫，業務部則鋪貨、直接販售；此種按部就班的方式便稱為「循序工程」（Sequential Engineering, SE）（詳參圖二）。 
Riedel & Pawar（1991）認為循序工程的缺點有三： 
一、常於生產階段才發現需要更改設計，因而前置作業時間拉長，增加設計、製造的成本。 
二、階段性移轉工作時容易發生重大問題，造成部門之間與人際關係的衝突。 
三、設計小組與外界隔絕，與顧客期望、供應商能力、競爭者活動形成落差，影響產品創新的效能。 
循序工程的優點有五 
一、管理工作簡單。 
二、不必有早期的工具投資，風險與設計成本均相對較低。 
三、溝通管道較簡單，設計小組與外界隔絕。 
四、專業技術人才較易尋得，不需多功能、彈性、適應性的技術人才。 
五、開發成本較低。然而當速度、彈性是關鍵成功因素時，循序工程便顯得捉襟見肘，此時唯有採取同步工程。 
如果說循序工程是「棒球賽」，那麼同步工程便似「橄欖球賽」，新產品發展團隊像是一個橄欖球隊，在比賽中全隊一起行動，球在隊員手中傳來傳去，一切都朝向達陣得分的目標邁步。 
國內購併大師伍忠賢認為，循序工程與同步工程的差異，在於後者較多採取團隊方式的組織結構，績效歸屬較容易，所以在學習態度上，成員也比較願意去吸收公司內外各種相關資訊。 
美國生產管理學大師Wheelwright（1985）研究美、日兩國電子業的新產品發展活動時發現，日本企業於新產品發展活動中只需廿四個月就能開發完成，美國企業則需卅個月；因此他認為，日本比美國企業在新產品開發的時間短，主因在於日本較傾向於採取同步工程，美國企業循序工程的程度較高。 
Riedel & Pawar（1991）在研究產品創新應採用同步工程或循序工程時，提出在適當設計、製造策略配合下，可確認五種競爭優勢，並比較兩個個案後獲得研究結果。 
至於同步工程對產品開發的成效，則以美國國防分析機構（1998）的報告較為完整，報告中列舉美國一些主要公司推行同步工程的成果，其中顯著功效者如下： 
一、 縮短開發時間 
1.產品開發縮短60%。2.系統生產周期縮減10%3.微電子製造時程減少46%。 
二、 品質改進 
1.產品不良率減少4倍。2.現場故障率減少83%。 
三、 工程程序改善 
1.工程圖設計修改率減少15%。2.試產的工程變更率減少50%。3.庫存件減少60%。4.工程模型需求減少3倍5.廢料與再製率減少87%。 
從上述內容，我們不難瞭解在新產品的開發上，同步工程優於循序工程，值得台灣企業界，尤其是電子業和高科技產業，在開發新產品時採取「同步工程」的作業模式。 

自從二十世紀初亨利‧福特創造了大量生產的技術，企業競爭方程式便越來越複雜。 1970 年代以來， “ 成本 / 效率 ” 便成為競爭力的基本要素， 80 年代再加入 “ 品質 / 客戶服務 ” ， 90 年代更強調 “ 彈性 / 客制化 ” ，到最近新加入的 “ 創新 ” 。知名的創新大師克里斯汀生（ Clayton M. Christensen ）在其最近一系列以「創新」為主題的著作中，也提出了「破壞性創新」理論，指出新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成長，並贏過強勢的市場領導者。「創新」儼然就是這個時代的代名詞。 
但什麼是「創新」 ? 最早乃由美籍奧地利經濟學家熊彼得（ Sehumpeter J.A ）所提出，他認為：「先有發明，後有創新」，而這個觀念也深深地影響著後來專家學者對於創新的看法。例如；日本比較技術學家森谷正規說：「創新不是技術發明，確切地說，它是通過技術進行的創新，技術本身不需發生革命性的改變，因技術的推廣開闢了新的市場，刺激經濟的發展，創造足以迅速改變我們社會和生活方式的新經濟實力」。簡單的說 ， 創新就是透過新方法 、新產品、新市場、新服務、新流程、新事業、新策略， 利用可以取得的現有技術 / 資源來創造新的財富。 
觀察上個世紀百年的產業演進，其實就是一部不斷 “ 創新 ” 的歷史。一流的企業總是不斷在尋找新的成長引擎， “ 創新 ” 顯然是當今全球企業，乃至於國家政府機構為了保持競爭優勢，追求永續成長的原動力。 但只有創新是不夠的，企業必須結合有效的管理能力，以及與市場價值鏈的整合能力，才能讓創新的成果順利地發揮到極致，也正因為如此，創新管理的課題在近年異軍突起，成為重大的管理挑戰。 
研發創新的挑戰與管理 
要評估企業競爭力，通常不離營運效率、品牌行銷與研發創新這三大指標。以台灣的製造業為例，由於以承接 OEM/ODM 業務為主，目前僅有少數公司邁向品牌行銷之路，與國際性品牌相抗衡；相對地，台灣的製造業在改善營運效率的表現，已經達到數一數二的世界級水準。但是 隨著大陸經濟體的崛起及企業全球化佈局，國際經濟版圖已然產生變動，面對大陸挾著各項競爭優勢，台灣過去賴以成功的發展模式已面臨挑戰。 經濟部何美玥部長就指出： “ 創新 ” 讓台灣與大陸不一樣！相對於大陸逐漸成為世界工廠，台灣必須更進一步成為研發創新基地。唯有如此 ，才能持續強化競爭力，鞏固領先優勢，加速尋找下一波的商機與價值所在。 
值得注意的是，幾乎所有企業都有研發創新的投資，但卻不是所有企業都能獲得期望的成果，原因就出在於管理。舉例來說，部分企業如 IBM 皆設有類似實驗室或研究所的單位，但挹注大筆經費研究出來的技術預測或成果，不是受到主管的忽視，就是不合乎巿場潮流。因此，針對研發創新建立一套有效的管理方法，甚至導入專業的實務經驗，已是刻不容緩的要務。 
以 IBM 的經驗為例，目前在全球設立有八個研究所，連續十二年位居美國專利權數量排行榜的榜首，每年專利授權收入逾 10 億美金。除了研究所之外， IBM 各個產品事業群也設有研發單位，專責利用研究所的成果，開發具有商業價值的新產品上市。但事實上， IBM 也曾經面臨研發創新管理的嚴重問題，例如：研發主題難以抉擇、時程冗長延宕、無法商業化、研發和業務銷售單位不協調、資源經費重疊浪費、人員績效考核不公、長短期研發目標衝突等，後來經過一連串的調整與改善，才達到今日的成績。 
回顧 1970 年代，當時的 IBM 研究所只從事獨立型的基礎科學或先進技術研究，至於研究經費則全數由公司總部資助，與產品研發及業務銷售部門的工作各行其事。到了 1980 年代，協同合作的模式逐漸成型，研究所的科學家們開始參與產品研發及業務銷售策略制定，並彼此分擔部份研究經費。從 1990 年代開始，研究所的科學家們與 IBM 的業務銷售及諮詢服務團隊合作，將優秀而先進的技術轉化為解決方案，協助客戶解決問題，例如：開發先進產品、改善工程製造技術、整合複雜資訊系統、重新設計業務流程與供應鏈調整等。而在邁入 2000 年以後， IBM 將科學家們累積多年的智慧、資源與成功經驗，更進一步轉化為 隨需應變創新服務 (On Demand Innovation Services, 簡稱 ODIS) ，直接站到第一線協助客戶共同尋找商機、創造優勢。 
這一路走來， IBM 一直以三大方向做為考核研發創新成果的依據，分別是專業領域的技術領先、獨特的利用價值及深遠的影響，以及是否對 IBM 的業務產生實質貢獻。 對於曾在 1990 年代初期陷入低潮，但最後成功地振衰起蔽的 IBM 而言，研發創新的能力及有效管理，正是功不可沒的要件。 

以管理強化產品研發創新 
然而，產品研發創新管理 (Product Innovation Management, 簡稱 PIM) 的範疇相當廣泛， IBM 業務諮詢服務部 (Business Consulting Services) 根據多年來輔導全球頂尖企業以及 IBM 自己十多年的成功轉型經驗，認為產品研發創新管理必須涵蓋以下四大領域： 
研發管理 (Research Management, 簡稱 RM) : 探討企業如何預測未來的前瞻科技趨勢，如何選定具有商業價值潛力的研究主題，如何平衡長短期的研究目標，如何有效整合分配企業內外的研究資源，如何確保技術研究的商業化，如何管理研究人力資源，以及研究專利和知識管理等。 
新興市場及前瞻產品策略規劃 (Emerging Business Opportunity, 簡稱 EBO) ：探討企業如何尋找未來高成長的技術、產品、服務、市場等，以制定長期的策略目標來保持競爭優勢。 
市場行銷計畫 (Market Planning ，簡稱 MP) ：探討企業如何選定市場區隔、業務行銷方案、通路支援、產品 / 服務規格、投資組合等，以獲取中短期的最大營收利益。 
整合產品開發 (Integrated Product Development, 簡稱 IPD) ：探討企業如何有效的組織跨部門的產品開發團隊、制定產品開發計畫、控管產品開發專案，如何檢驗產品開發過程中的關鍵決策點，如何調整開發資源及投資經費組合，如何加速產品開發週期，如何確保產品品質，以及產品生命週期管理等。 
目前，巿場上具備足夠的專業能力與實務經驗，以提供產品研發創新管理方案與服務的供應商並不多，企業除了根據最需要或最希望加強的部分，來選擇合適的解決方案以外，在長期發展的考量之下，更必須慎選合作夥伴。有別於市場上一般顧問公司「教科書」式的解決方案， IBM 業務諮詢服務部除了擁有豐富的產業知識外，更結合 IBM 全球研發單位的多年實務經驗及世界頂尖的研發資源，可以協助國內企業進行多樣化的規劃、評估、建立及逐步導入執行。 IBM 產品研發創新管理方案涵蓋研發管理診斷及評估、研發管理建立及改善、研發管理導入輔導、整合產品開發流程、產品工程技術服務、巿場產品規劃方法建立及導入、新興巿場產品策略、前瞻科技趨勢評估、研發專利管理、研發知識管理系統建立、研發資訊基礎建設及安全管理，以及研發人力資源及績效管理等。 
舉例來說，韓國某世界知名電子大廠就是委託 IBM 提供「前瞻科技趨勢評估」的專業服務，以未來五至十年的預測資料，做為未來進行重大投資的參考指標，成功地推出一系列深具巿場競爭優勢的產品和技術。日本前十大的消費性電子產品製造商中，也有七家委託 IBM 提供產品研發創新管理方案。 此外， 「產品工程技術服務」則可適當地引用 IBM 的研發資源及工程技術，加速自身產品的開發與上巿，像是即將上市熱門的 Sony PS3 、 Microsoft Xbox 360 與任天堂 Revolution 遊戲機的晶片，其實都是委由 IBM 代為設計與製造，以完善的技術分工創造另一種競爭優勢。 
結論 
以 OEM/ODM 業務為重的台灣製造業，面對中國大陸當地企業急起直追的實力，以及全球化的競爭壓力，台灣業者唯有努力鞏固領導地位，以研發創新的能力再創成長契機。 
由此可知，台灣製造業除了善用目前的營運效率優勢外，更必須具備預見巿場的能力，也就是要能看到客戶所在巿場的變化，瞭解客戶未來的需求走向，儘早擬定技術策略做為因應；更何況，在微利時代的走向之下，部分台灣製造業者雖然滿手訂單，但事實上卻未相對獲利。面對類似挑戰，台灣製造業更需要藉由對研發創新的有效管理，重新發展巿場利基與技術策略，才有機會改善公司的經營體質，進而提升公司的獲利能力與競爭優勢。